【前言 | 编者手记】

“十三五大规模出海，十四五战略收缩，十五五营收要占40%、利润要占50%。”——这是某大型电力设计院李院长对过去十年国际化历程的总结。收缩期过后，马上进入扩张期，最棘手的问题不是市场、不是技术，而是人。

1700人的设计院，能开口说英语的不到100人。营销断档、项目经理卡在语言关上、设计人员面对国际图审“一句话都说不出来”……这不是个例，而是国央企出海普遍面临的真实困境。

李院长自己也是三年前才开始“补课”的。从在越南酒店里打电话要一双筷子都张不了嘴，到如今能用英语做结业总结、独立应对海外客户。他的个人经验，以及他在研究院推动的系统化人才培养机制，对正在或准备出海的企业，有着非常实际的参考价值。

于是，我们邀请他进行了一次深度对话。这篇实录，不仅关于英语学习，更关于一位国央企管理者如何系统性解决“国际化人才断档”问题，以及英耐如何在这一过程中成为值得信赖的战略伙伴。

【专访实录 | 一位院长的英语破局与人才梯队之道】

小耐姐：

李院长，感谢您接受我们的专访。我们知道贵院从十三五就开始出海，经过十多年的摸爬滚打，现在“十五五”战略对国际化提出了更高要求。您认为研究院在海外业务人才上面临的最大痛点和挑战是什么？

李院长：

最大的问题是人才断档。十三五我们大规模出海，但因为疫情，十四五做了战略性收缩，队伍核心骨干流失了不少。现在十五五集团要求海外业务贡献占比大幅提升，等于从收缩期直接跳进扩张期。

我们1700人，收缩期里大概1600人是“哑巴英语”——底子都有，毕竟都是985研究生毕业，但没经过训练，开不了口。这是第一类。

第二类是营销人员。国际营销需要三种能力：专业能力、沟通能力（包括跨文化跨语言）、商务能力。现在基本上是一群新手，少数有经验的带着，在各个国别摸索。

第三类是项目经理。我们的项目经理在国内管理素养没问题，但到了国际项目上，语言就是最大的卡口。我常说，项目经理70%的工作是沟通，这个沟通在国际业务上，语言不过关，什么都推不动。

第四类是设计人员。我们的设计咨询业务在持续扩张。设计人员面临两个问题：一是对欧标、美标、属地标准掌握不够；二是图审沟通效率极低。当面沟通一句话不说，回来发邮件，欧洲人节假日不回复，一个流程拖几个月。语言当面沟通能力的缺失，直接导致项目履约效率下降。

所以我最焦虑的，就是这三类人的语言能力——尤其是当面说出来的能力。

小耐姐：

您自己也是三年前开始“补课”的。我们很好奇，您个人的英语学习经历是怎样的？有没有一个让您下定决心把英语沟通能力必须拿下的瞬间？

李院长：

最原始的触动是在越南。那时候隔离在酒店，我想打电话要一双筷子，但张不了嘴。就是这种最基础的日常需求都满足不了，别提什么谈判了。

后来我被派到一个项目上做总指挥，面对的是泰国业主、泰国监理、越南本土业主，必须用英语。怎么办？以酒壮胆。请客吃饭，喝点酒，胆子就大了。毕竟过去精英教育底子还在，酒过三巡就敢开口聊天了。

所以我总结，第一步就是“开口”，甚至要“不要脸”。你别管语法对不对，把单词拼出来，意思传递出去就行。就像非洲小孩说“下雨了”是“water come”，但大家都懂是什么意思。工程上我们也经常鼓励大家这么直接表达。

但这光靠酒桌沟通也不行。第二步就要记单词、记短句子、磨耳朵。我用有道记单词，边记边丢，但用上了就忘不掉。短句子记100个，长期下来就顺了。还有听力——每天开车、跑步时听，听到一个东西直接反应成画面，去掉中文翻译这一步。

第三步，到了专业场景。我发现最有效的方法，是针对具体任务做闭环训练：谈判前做专项准备——单词、句型、意思预演；谈判中实战；谈判后复盘，哪些词用得不准，下次改掉。这种方法对业务人员特别有效，因为他们需要反复做同类事情。

但对我这种管理者来说，我没有机会像业务人员那样反复操练同一个场景。我的角色更多是决策，不是争辩。所以我常觉得自己缺两段经历：一段是境外留学，在课堂上彻底沉浸、母语化输出；一段是长期驻外，在真实的商务环境中日复一日地迭代。这两段经历，是我个人下一步要补的课。

小耐姐：

您作为研究院负责人，日程一定非常满。您是如何坚持下来的？而且您刚才提到，您自己学，也带动团队学。我们接触很多企业，往往是“上热下冷”——领导很重视，员工觉得是负担。您是怎么解决这个问题的？

李院长：

这是两个问题。先说个人坚持。我比大多数人都忙，所有出差、客户接待都在我这儿。但我为什么能坚持？因为我是真的要用。我三年前开始搞国际，学英语不是表演，是生存需要。去年在英耐的课程，我从第一堂课跟到最后一堂，现在还在学。大家看在眼里——群里的数据我一直在关注，我基本排名第一或第二。领导比你还忙，还能排第一，你还有什么借口？

再说“上热下冷”。一开始我们启动150人的培训，第一周活跃度只有49人。大家调研时都说要学，一启动就各种理由：忙、开不了口。

我们做了几轮干预。第一周，分组设组长，每周晒成绩，每月排名，有激励也有反向激励。第一轮干预后，活跃度涨到90多人。第二周第三周，我们做了第二轮，敲定“1+6”方案，选90个人重点跟进。实在不行的就淘汰替换。

我们还把国际咨询中心的全员放进去，他们本身需要英语，能起到先锋引导作用。同时在院网上晒成绩，表彰先进，让大家看到谁做得好、谁做得不好。

更重要的是，我亲自参与，而且排名第一。这就形成了一个符号：领导这么重视，你不学，被晒出来就有羞耻感。短期靠过程干预，长期靠机制。我们现在在探索英语等级与薪酬绩效挂钩，某些岗位英语不过关就不能外派、不能提拔。从“要我学”变成“我要学”。

小耐姐：

您刚才提到，去年英耐的培训人均提升了两个层级，您自己提升了三个层级。如果请您用一句话总结——您希望通过系统的国际化人才培养项目，为研究院留下什么样的“人才资产”？

李院长：

我想留下的不是几个人，而是一套系统。

一套培训体系：一年封闭式精英培训，一年普世化晋升培训，一年模块化专业提升——三年一个周期，形成轮动。再加一个长期可用的网络学习平台，一个客观的评估体系。

有了这套系统，再配上相应的激励机制、能力定级，不管我将来在不在这个岗位，下一任都能接着用。这才是可复制的、可持续的组织资产。

供应商的作用，对目前国际营收还没占到主导的设计院来说，必不可少。你们帮我们做的，不只是教英语，而是帮我们把断档的人才梯队接起来。

【结语 | 我们的观察】

与李院长的对话，让我们看到了国央企出海中最真实、也最棘手的问题：不是没有人才，而是人才“开不了口”；不是不想培养，而是缺乏系统化的机制。

李院长的破局之路，可以概括为三个层面：

·个人层面——从“要筷子都张不了嘴”到独立应对海外客户，他用亲身经历证明：忙不是借口，年龄不是障碍，关键是“敢开口”的决心和“持续用”的方法。

·管理层面——他用“躬身入局+过程干预+长期机制”的组合拳，成功破解了“上热下冷”的困局。领导在排名第一，就是最好的动员令。

·组织层面——他想要的不是几个“英语好的员工”，而是一套可复制、可持续的国际化人才培养体系。

英耐与该企业合作三年，正是沿着这个思路：先通过测评锁定断档人群，再用“场景化+高频反馈”的训练帮员工开口，最后协助企业搭建可复用的培养机制。我们交付的是帮助出海企业解决“人才断档”这个战略问题的系统化能力。

感谢李院长的坦诚与远见。也希望这篇实录，能让更多正在为“十五五”出海人才焦虑的管理者，看到一条可行的破局之路。

​【免责声明】本内容为广告，相关素材由广告主提供，广告主对本广告内容的真实性负责。本账号发布目的在于传递更多信息，并不代表本账号赞同其观点和对其真实性负责，广告内容仅供读者参考。

责编：梁昕

来源：耒阳市融媒体中心